Die Coronavirus-Pandemie hat die Wirtschaft in vielen Sektoren und Regionen stark beeinträchtigt
Vor diesem Hintergrund und in einer Zeit, in der die deutsche Volkswirtschaft um mehr als 11 % schrumpfte, verzeichnete das deutsche Baugewerbe im zweiten Quartal 2020 ein reales jährliches Produktionswachstum von 1,6 %.
Obwohl es möglich ist, einen Teil der Fähigkeit des Sektors, den allgemeinen wirtschaftlichen Auswirkungen von Covid-19 zu trotzen, mit der Fähigkeit der Baustellen zu erklären, oft während der nationalen Schließungen offen zu bleiben, war der Rückgang der Aktivität sowohl während 2020 als auch während der globalen Finanzkrise 2009 in der deutschen Bauindustrie geringer als in anderen Ländern der Eurozone.
Dies deutet auf ein gewisses Maß an Krisenresistenz hin, aus dem kleine und mittlere Unternehmen (KMU), unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind, Lehren für zukünftige Schocks ziehen können.
Um herauszufinden, welche Strategien deutsche Bauunternehmen anwenden, um ihr Geschäft zu isolieren, hat Oxford Economics zusammen mit dem IfM Bonn, einem Thinktank, der sich mit KMU befasst, eine Studie im Auftrag des deutschen Bundesamtes für Bauwesen und Raumordnung durchgeführt.
Wir haben drei verschiedene Arten von Widerstandsfähigkeit identifiziert, die Unternehmen in Krisensituationen ein unterschiedliches Maß an Isolierung bieten.
Drei Stufen der Resilienz
Die erste Art der Widerstandsfähigkeit war das, was wir als “einfache” Widerstandsfähigkeit bezeichneten – die Fähigkeit von Unternehmern, während einer Krise Sofortmaßnahmen zu ergreifen, um deren Auswirkungen abzumildern. Dazu gehörten rasche Maßnahmen zur Beseitigung von Liquiditätsengpässen durch das Eintreiben ausstehender Forderungen, die Inanspruchnahme von Ersparnissen und die Senkung von Kosten.
Gleichzeitig nutzten die Unternehmen aber auch ihre Erfahrungen aus früheren Krisen, was wir als “reflexive” Widerstandsfähigkeit bezeichneten.
Ein Beispiel, das während der Covid-19-Krise gelernt wurde, war die Konzentration auf ein strategisches Liquiditätsmanagement, das darauf abzielte, die Außenstände durch konsequente Fakturierungsstrategien niedrig zu halten, die Abhängigkeit von bestimmten Kunden und Lieferanten zu verringern und sich in weitere Geschäftsbereiche zu diversifizieren.
Die dritte Gruppe bezeichneten wir als “adaptive” Resilienz. Der Kern dieser Strategie ist die Fähigkeit, strukturelle Bedrohungen im Voraus zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen, um sie im Moment des Ausbruchs einer Krise abzumildern.
Zwar sind alle drei Gruppen miteinander verbunden und wichtig für die Stärkung der allgemeinen Krisenresistenz, doch die dritte Gruppe enthält die wichtigsten Erkenntnisse, die Unternehmen in die Lage versetzen, die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um eine Krise zu überstehen.
Aufgliederung
Das Herzstück der adaptiven Resilienz ist die Fähigkeit, Trends wie Klimawandel, Digitalisierung und Fachkräftemangel zu erkennen, die das Potenzial für Krisen bergen.
Durch die Identifizierung der potenziellen Bedrohung, die von diesen Themen ausgeht, können Manager die richtigen Schlüsse über die möglichen Auswirkungen ziehen und die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um sich auf ihre Folgen vorzubereiten.
Die Veränderungen des Marktes im Auge zu behalten, zum Beispiel durch den Austausch mit anderen Unternehmern und Experten, kann KMU-Inhaber nicht nur in die Lage versetzen, eine akute Krise zu bewältigen, sondern auch vielversprechende Trends frühzeitig zu erkennen und als Geschäftschance zu nutzen.
Ein gutes Beispiel ist die Digitalisierung. Ein Unternehmer erzählte uns im Rahmen unserer Interviews mit 15 KMU, dass er bei der Entscheidung, welches Programm er anschaffen will, auf die Erfahrungen anderer Unternehmer zurückgreift.
“Wir haben mit Leuten gesprochen, die die Programme bereits im Einsatz haben. Und dann haben wir einfach im Team entschieden, welches Programm uns wahrscheinlich die wenigsten Probleme bereiten würde.”
Wenn es darum geht, mit den Herausforderungen des Klimawandels und der damit verbundenen Politik umzugehen, haben die deutschen Bauunternehmen Anpassungsfähigkeit bewiesen, indem sie die Chancen eines nachhaltigen Wirtschaftens erkannt und gleichzeitig daran gearbeitet haben, die Risiken zu verringern.
Ein Unternehmer weist darauf hin:
“Natürlich kann der Klimawandel auch ein Geschenk für uns sein. Er ist schließlich ein Wirtschaftsmotor. Wenn wir aufhören, Öl zu kaufen und versuchen, Energie zu sparen, müssen wir Häuser isolieren oder Heizungsanlagen oder Sonnenkollektoren auf dem Dach installieren, alles führt zu irgendwelchen Baumaßnahmen. Das ist natürlich eine tolle Geschichte für uns Handwerker.”
Andererseits benennt er auch Maßnahmen, um diese Chance zu nutzen:
“Das ist nur dann eine gute Chance, wenn man sich gut positioniert, eine Vision hat, wo man mit seinem Unternehmen hin will und seine Mitarbeiter entsprechend schult.”
Einigen Unternehmen in unserer Stichprobe ist es gelungen, weit im Voraus zu planen, welche Projekte sie zu welchem Zeitpunkt durchführen werden und welche Baumaterialien sie für die Umsetzung benötigen. “Deshalb ist eine extrem lange, vorausschauende Planung das A und O”, sagte einer.
Besser gewappnet für eine fragile Zukunft
Die jüngsten Krisen, von der Coronavirus-Pandemie über den Krieg in der Ukraine bis hin zum Anstieg der Inflation, zeigen, wie schwierig – wenn nicht gar unmöglich – es ist, zukünftige Krisen vorherzusagen.
Aber die Erfahrungen eines Sektors in einem Land bieten Lehren für andere kleine und mittlere Unternehmen, die in eine Zwangslage geraten sind, die sie nicht selbst verschuldet haben.
Grundsätzlich erinnert sie an die Notwendigkeit “einfacher” Maßnahmen wie strategische Liquiditätssicherung und kontinuierliche Diversifizierung – nicht nur der Kunden, sondern auch der Märkte, Finanziers und Lieferanten.
Eine wichtige Lehre aus der Covid-19-Krise ist jedoch, dass einige so genannte “universelle” Lösungen, von denen man annimmt, dass sie in Zeiten wirtschaftlicher Stabilität zur Widerstandsfähigkeit von Unternehmen beitragen, in einer Krise das Gegenteil bewirken können.
Ein Beispiel dafür ist die “Just-in-time-Produktion”, die rückgängig gemacht werden musste, nachdem die Unternehmen einen Mangel an wichtigen Vorräten festgestellt hatten, und durch eine “Just-in-Case”-Lagerverwaltung ersetzt wurde.
Letztlich besteht die wichtigste Lehre für Unternehmer darin, Bedrohungen im Voraus zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen, die zur Abschwächung einer Krise beitragen, anstatt sich mit ihr zu befassen, wenn sie bereits eingetreten ist.
Es ist dieses magische Rezept, strukturelle Veränderungen zu erkennen, Intuition und Weitsicht zu nutzen und auf Erfahrungswissen zurückzugreifen, das Unternehmen in die Lage versetzt, auf alle potenziellen Herausforderungen vorbereitet zu sein, die sich ergeben können.
Natürlich müssen die Unternehmen sofort Maßnahmen ergreifen, um die Folgen der Krise abzumildern, aber diejenigen, die strategisch klug vorgehen und bereits im Vorfeld unbekannter künftiger Krisen transformative Maßnahmen ergreifen, werden besser in der Lage sein, den Auswirkungen potenziell schädlicher Ereignisse standzuhalten, und sind somit besser auf eine anfälligere Zukunft vorbereitet.